Referenzen & Beispiele

Ein familiengeführtes Unternehmen an der holländischen Grenze in NRW steht  vor dem Übergang von der 2. zur 3. Generation. Die Familie entschließt sich das Unternehmen mehrheitlich an einen Privat Equity Investor zu verkaufen und sich anschließend über eine Rückbeteiligung weiter am Unternehmen zu beteiligen. Der Senior soll aus Geschäftsführung aussteigen und im Rahmen einer Beratertätigkeit das Unternehmen für eine kurze Übergangszeit begleiten, der Junior ist für die neue, alleinige Geschäftsführung vorgesehen. 

Ein Unternehmen in NRW sucht für seine Produkte einen neuen Lieferanten und stößt dabei auf einen Wettbewerber mit einem innovativen Produktportfolio. Die Gesellschafter wollen das Unternehmen kaufen und mandatieren die DIPRO mit dem Kauf des Unternehmens. Nach der Kontaktaufnahme und ersten Verhandlungen folgt recht schnell eine ausführliche Due Diligence und schließlich die Erstellung und Unterzeichnung des Kaufvertrages, inklusive der umfänglichen Post Merger Integration. 

Ein Berliner IoT-Start up erhält eine Seed-Finanzierung und geht mit einem MVP (Minimum viable Product) an den Markt. Das Produkt und die Plattform arbeiten nicht stabil, Prozesse sind nicht existent, Vertrieb, Marketing und Product Management sind erst in den Anfängen und im Aufbau. Erkenntnisse und Erfahrungen über eine erfolgreiche Customer Journey und Customer Experience bestehen nicht. Eine Situation, die in den meisten Start up-Unternehmen zu finden ist und nicht beunruhigend sein sollte. Agile Methoden, systematisches Arbeiten, Priorisieren und ein permanentes Hinterfragen bringen das IoT-Start up aber schnell voran und zeigen, ob die gewählte Strategie zum Ziel führt. Nach 18 Monaten steht das IoT-Sart up vor der Entscheidung, ob es pivotiert und damit einen neuen Strategieansatz verfolgt.  

Mit dem dem Aufbau einer neuen Business Unit soll das Unternehmen gerettet und für die Zukunft aufgestellt werden. Es sind Investoren zu finden, die an die Idee glauben und Zugang zu neuen Technologien und Märkte eröffnen. Die Business Unit ist einerseits in die Unternehmensgruppe zu integrieren und andererseits benötigt sie die Freiheit und Flexibilität schnell und disruptiv zu agieren. Die Beteiligungsverhältnisse sind zu verhandeln und es ist ein Standort in Asien aufzubauen. Gleichzeitig sind Supply Chain, Vertrieb und Marketing global zu installieren. Der Aufbau erfordert neues, qualifiziertes Personal und in der Führung, in der Kultur sowie im Tagesgeschäft einen  Paradigmenwechsel. In in dieser herausfordernden Situation benötigen Unternehmen oftmals erfahrene Unterstützung von Außen.

Ein veraltetes Produktportfolio und ein rasanter technologischer Konsumentenwandel sowie unternehmerische Altlasten führen das Unternehmen fast in die Insolvenz. Neue Investoren, erweiterte Zielgruppen und Adjacent Produkte müssen den Turnaround herbeiführen. Zudem bedarf es tiefgreifender struktureller Maßnahmen sowie einem unvermeidbaren Stellenabbau. In dieser Phase ist die Zusammenarbeit aller Stakeholder überlebenswichtig für den Fortbestand.

Hohe Marktanteile in den Kernmärkten erschweren ein weiteres tradtionelles Wachstum. Die notwendige und zeitgemäße Einführung des Multi Channel-Ansatzes bringt für das Unternehmen einen kulturellen Paradigmenwechsel, der auf allen Ebenen viel Überzeugsarbeit erfordert. Mit der Einführung von Salesforce.com erhält die Unternehmensführung endlich die gewünschte Transparanz und der Vertrieb kann seine Effizienz erheblich steigern.